Другие материалы номера:
	Меняя ментальность Услуги и специальные предложения Все цвета «Светофора» «Без воды — и ни туды, и ни сюды»

Ритейл: насколько крепки сети?

Уже кажется невероятным, что еще не так давно хлеб мы покупали в булочной, молоко — в молочном магазине, а овощи — в овощном. В лучшем случае, покупателям приходилось маневрировать между отделами одного магазина, еще и отстояв в каждом приличную очередь. Такой способ похода по магазинам, да еще и в условиях дефицита, занимал немало времени и сил.

Сетевые продовольственные магазины самообслуживания прочно вошли в нашу жизнь, заметно потеснив «обычные» магазины.

Как «чувствует» себя продуктовый ритейл в условиях кризиса? Сможет ли он развиваться дальше или займет оборонительную позицию, пытаясь просто выжить? Журнал «Время сбережений» побывал в гостях у крупнейших операторов розничного рынка Тулы и Тульской области.

Аналитики, ссылаясь на опыт кризиса 1998 года, указывают на то, что возможно снижение количества покупок непродовольственных товаров, поэтому в покупательском бюджете доля продуктов питания несколько вырастет за счет перераспределения доходов. Кроме того, возможно уменьшение спроса на дорогие, элитные продукты питания.

При этом основными тенденциями российского рынка розничной торговли в период кризиса станут укрупнение, активная региональная экспансия и попытки разнообразить (диверсифицировать) свой бизнес. Неудивительно, что в речи экспертов и владельцев ритейл-сетей нет-нет, да и проскакивает военная терминология.

Кризис — новые возможности для сильных

По мнению управляющего директора сети универсамов «Семейная копилка» Алексея Николаева, тульский областной продовольственный рынок можно оценить в 100 млрд рублей в год. Доля всех сетей не превышает 15%. По количеству магазинов сети следуют в таком порядке: «Семейная копилка» — 42 магазина, «Магнит» — 40 магазинов, SPAR — 35 магазинов, «Копейка» — 16, «Квартал» — 7, «Пятерочка» — 4, Billa — 2, «Самохвал» — 2 и Metro — один магазин. Это основные игроки в современной торговле.

— Кто из сетевиков, работающих в Тульской области, является главным конкурентом «Семейной копилки»?

— Давайте не будем называть конкретных имен, чтобы никого не обидеть, ведь мы все в первую очередь коллеги, у нас одна профессия. На мой взгляд, в Туле и области есть несколько ключевых игроков, одним из которых мы — сеть универсамов «Семейная Копилка» и являемся. Наши отношения с конкурентами, это отношения спарринг партнеров в спорте, тренируем друг друга, держим в постоянном тонусе.

Если говорить о федеральных сетях, то здесь для них не очень комфортно, из-за достаточно высокой планки, которая задана на местном рынке. Уже есть ряд примеров закрытия объектов известных федеральных сетей, которые не выдерживали конкуренцию. Некоторые пока даже не решились выйти в наш регион.

— Что происходило в «Семейной Копилке» в 2008 году?

«Семейная копилка» в 2002 году начинала как сеть дискаунтеров у дома. В прошлом году мы окончательно изменили свой формат торговли, закупили новое торговое и инженерное оборудование, обновили инфраструктуру, чтобы создать комфорт для наших покупателей, значительно расширили ассортимент, построили мощную фабрику-кухню, закончили перевод сети на поставки из вновь запущенного высокотехнологичного распределительного центра. На это мы потратили много сил и времени, и еще потратим, так как это позволило нам увеличить лояльность покупателей, мы хотим быть и будем их любимым магазином.

— Переход от дискаунтера к формату универсама не отпугивает покупателей?

— Нет, наоборот привлекает. Тула славится тем, что здесь значительная часть людей к процессу посещения магазина относятся достаточно щепетильно, сервис и удобство исключительно важны. Кроме того, даже в новом формате на полках наших магазинов остались «дискаунтные» товары, товары потребительской корзины с минимальной наценкой.

— Это акт социальной ответственности?

— Такой аспект, как социальная ответственность, присутствует в любом бизнесе. Для нас он особенно важен. Ведь что такое «Семейная копилка»? Это сеть исконно тульская, наш брэнд единственный из продовольственных сетей родился в Туле, так же как тульские самовар и пряник. Поэтому с нас, как с «родных», и спрос больше. Мы активно участвуем в социально значимых мероприятиях, проводимых в области, а зачастую и сами их инициируем. Только один пример, у нас уже 2 года работает программа, которая позволяет нашим покупателям по специальной карте приобретать товар со значительными скидками — до 20%.

— Кому сейчас сложнее — «локальным» или «федеральным» сетевикам?

— Думаю, каждым по-своему, достаточно проблем и у крупного, и у среднего розничного бизнеса. Все зависит от того, как ты изначально строил свой бизнес, от выбранного формата, от репутации, наконец, от долговой нагрузки. А во-вторых, какие у тебя возможности открылись, а их, поверьте, действительно много. Мы себя ощущаем достаточно уверенно, даже в текущей ситуации, за других не буду говорить.

— Кризис накладывает свой отпечаток на ассортимент, что будет с ценами в ближайшее время, Ваши прогнозы?

— Давайте по порядку. Ассортимент магазинов в настоящий момент не меняется, происходит ввод новых позиций и вывод старых, это стандартная работа и от кризиса не зависит. Например, сворачивать свое производство мясных полуфабрикатов или уменьшать общее количество товарных позиций в магазинах мы не намерены. Это что касается текущего момента и текущей конъюнктуры. Но, у нас есть в запасе разработанные программы для любого варианта развития событий, в том числе и для худшего. Что касается импорта. Безусловно, такая продукция дорожает, и можно прогнозировать, что рост цен на нее будет достаточно серьезным, но импорт в чистом виде составляет малую долю от всего ассортимента нашей сети. Проблема заключается в том, что сейчас подавляющее большинство отечественных производителей «увидели» у себя импортную составляющую, и как следствие мы наблюдаем, повышение цен на большинство продукции.

— Развитие сети из-за кризиса приходится как-то притормаживать?

— В 2009 году рост, безусловно, замедлится, но это дает время глубже заняться операционной эффективностью и повышением производительности труда.

— То есть, какие-то положительные стороны кризиса все-таки есть?

— В китайском языке слово «кризис» обозначают два иероглифа: «опасность» и «возможность». То есть в рамках этого нам и предстоит действовать. Ни для кого не секрет, что в России исключительно низкая производительность труда, при этом заработная плата долгое время росла, а производительность труда — нет. В кризис меняется сознание — ведь можно остаться «за бортом». Мы уже сейчас можем говорить о повышении ответственности к работе у базового персонала, в компании появилось больше собранности и осознания своей роли в преодолении кризиса.

— Нет ли у «Семейной копилки» планов выйти за пределы Тульской области?

— Есть определенные планы, они зависят от экономической конъюнктуры. Тихо и спокойно переждать кризис не получится, потому что пока мы будем сидеть, сложа руки, другие будут развиваться и смогут потом, с нормализацией рынка, «выплыть» быстрее тех, кто отсиживался. Пока кризис, нужно добавлять в компанию те преимущества, которые при неизбежной оттепели помогут ей оказаться в лидерах. Уже сейчас мы в составе Союза Независимых Сетей России (СНС России) строим закупочное объединение. Наш совокупный годовой товарооборот по стране составляет более 50 миллиардов рублей. Это позволяет на равных с федеральными и международными сетями беседовать с поставщиками и получать для наших покупателей товары по самым низким ценам на рынке и сдерживать инфляцию. Это сейчас главное. Кроме того, консолидация на розничном рынке с кризисом только усилилась, и быть в одной весовой категории со всеми игроками очень важно. Мы понимаем, как себя вести в этой ситуации, и с оптимизмом смотрим в будущее.

Кризис — время для подготовки контратаки

По приблизительным оценкам, в настоящее время доля ООО «СПАР Тула» в объеме реализации продовольственных товаров через торговые сети составляет: в г. Туле — до 40%, в Тульской области — до 30%.

По словам генерального директора ООО «СПАР-Тула» Сергея Ивановича Оленича, в кризис, когда денег в карманах покупателей становится меньше и покупательская способность падает, главным конкурентным преимуществом ритейла становится не столько сервис, сколько доступные цены.

— SPAR — это большая международная сеть. У кого в нынешней кризисной ситуации больше возможностей для развития, у местных сетей или у федеральных?

— В условиях кризиса, когда цены на товары растут, а доходы у людей падают, в зависимости от социального статуса, покупатель начинает искать другие возможности для приобретения продовольственных товаров, и часто «уходит» из супермаркетов на рынки, развалы и дискаунтеры.

В итоге клиент покупает в той розничной структуре, которая быстрее среагирует на сложившуюся ситуацию.

У нашей компании «СПАР-Тула» есть несомненные преимущества, к которым можно отнести собственное мясное производство, горячую еду, салат-бары, кафе. Однако, несмотря на это, учитывая нынешнюю конъюнктуру, мы разработали серьезную маркетинговую программу, в том числе затрагивающую ценовую политику.

Чтобы успешно конкурировать с другими сетями, нам необходимо получать дополнительные конкурентные преимущества, позволяющие иметь лучшие условия от производителей продуктов и возможности формировать оптимальную себестоимость своей услуги.

До конца 2009 года под маркой «SPAR» в России будет работать более 200 магазинов, из них 40 — в Тульской области. Это позволяет нам получать лучшие условия по федеральным контрактам.

Также мы планируем увеличить на 20-25% объёмы продукции под собственной маркой PL, без учёта собственного производства.

Кроме того, компания СПАР начинает применять в своей работе стандарты еврологистики. На аукционе мы выкупили 24 га земли, на которых будет построен современный логистический центр, включающий в себя фабрику-кухню, на основе которой, возможно, будет организовано производство школьного питания.

— В магазинах SPAR представлен ряд товаров высокой ценовой категории. Можно ли ожидать в ближайшее время какого-то сокращения ассортимента?

— Планов по сокращению ассортимента пока нет. В течение весны и лета мы изучим динамку продаж и возможно, введём изменения в ассортиментную матрицу. Всё, как известно, зависит от спроса, и если будут выявлены не пользующиеся спросом позиции, то они будут удалены.

Основной показатель успеха ритейл-сети — лояльность клиента, которая, во многом, зависит и от грамотной, особенно в условиях кризиса, ценовой политики. Поэтому мы делаем все, что бы предложить покупателю лучшую цену и самый свежий продукт, движемся по тем основным направлениям, которые могут позитивно влиять на интерес и лояльность клиентов. И это, в первую очередь, снижение цен на социально значимые продукты.

Также мы вводим социальные карты с 5-процентной скидкой на все товары.

Существенное снижение операционных издержек как минимум на 30-40%, даст наш проект логистического центра, о котором было сказано выше. И это в свою очередь, снизит цены в наших магазинах.

Что касается подорожавшего импорта, то, хочу отметить, что полностью исключить его из нашего ассортимента мы не сможем, да это было бы и не правильно.

— Какая основная задача стоит сейчас перед продовольственными сетями, — это привлечь нового или сохранить старого клиента?

— Команда СПАР всегда работает по максимуму, и с этой точки зрения мы хотим видеть нашим клиентом каждого туляка и жителя Тульской области. Для этого мы используем 77-летний опыт европейской компании SPAR, креативный маркетинг, быстрореагирующий менеджмент и современные уникальные технологии, которые применяются не только в продажах, но и в производстве.

— Возможно ли появление новых игроков на тульском рынке продуктового ритейла?

— Да, безусловно. Кризис — это всегда время для реструктуризации своих позиций и подготовки контратаки. Поэтому успешные зарубежные и российские игроки на рынке продуктового ритейла планируют свою экспансию на новые территории.

Что касается конкретно нас, то СПАР-Тула свое развитие приостанавливать не собирается. Кроме открытия новых магазинов, строительства логистического центра мы готовы предоставить возможность малым продовольственным сетям и даже отдельным магазинам работать под брендом «SPAR» на условиях франшизы. Так мы сможем помочь малым предпринимателям сохранить свой бизнес.

Кстати, аббревиатура слова «SPAR» в переводе с голландского означает: «Мы все выигрываем от сотрудничества».

Покупать продукты люди будут всегда. Как говорится, люди ели, едят и будут есть. Наша задача, чтобы даже в условиях кризиса, продовольственная корзина россиянина не оскудела, чтобы в наших магазинах люди из любой социальной группы могли найти для себя всё необходимое соответственно своему вкусу и достатку.