Другие материалы номера:
	Пропуск в хранилище Формула развития

«Дмитровские овощи»

Подмосковный агропромышленный холдинг «Дмитровские овощи» вырос из созданного в 1992 году совместного российско-германского предприятия «Фрухтринг». Начав 16 лет назад с 200 тонн овощей в год, к 2009 году холдинг планирует увеличить объемы производства до 100 тысяч тонн. Помимо выращивания овощей, агрохолдинг занимается и другими видами деятельности: от торговли сельхозтехникой до животноводства. Рассказывает генеральный директор холдинга Сергей Николаевич Филиппов.

— Ваше хозяйство появилось в непростое для России время. С чего вы начинали?

В 1992 году государство вдруг решило, что сельское хозяйство нам не нужно, что все необходимое можно импортировать, хозяйства вокруг приходили в упадок, а мы, только-только появившись и начав с нуля, наоборот стали расти.

И вот в таких условиях компания «Фрухтринг» стала одним из первых в России совместных предприятий, которое работало в области сельскохозяйственного производства. Мы позиционировались именно как производители экзотической продукции, прежде всего разных видов салатов, фенхель, порей, цукини, брокколи, кольраби. Тогда все это было в новинку, а мы могли предложить порядка 40 наименований подобной продукции.

Где-то в 1995 году у нас появилось понимание, что заниматься только экзотическими овощами нужно и можно, но лишь в небольших объемах. Массовому покупателю нужны обычные, традиционные для российского стола овощи. Так предприятие начало все больше и больше выращивать именно такие культуры.

В 1998 году мы, как и большинство коммерческих структур, попали «под кризис», и надо сказать, что он благотворно на нас подействовал — «наверху» стало понятно, что одним импортом не обойдешься, и не всегда запад нас накормит. Востребованность в собственных эффективных сельхозпредприятиях становилась все больше и больше.

В 2002 году мы уже были одними из крупнейших в Московской области хозяйств по площадям, объемам производства и материально-технической базе. 20 тысяч тонн овощей открытого грунта в год — такой объем характеризует уже специализированное овощное хозяйство.

С этого же года начинается новый этап нашего развития, когда стало понятно, что лишь в рамках «Фрухтринга» развиваться уже невозможно. Мы стали создавать и развивать агрохолдинг — группу компаний «Дмитровские овощи». На сегодня мы одна из лидирующих в стране компаний по производству овощей открытого грунта, а по картофелю входим в пятерку крупнейших.

— А как обстоят дела сейчас? Часто говорят о том, что деревня спивается…

С этим я абсолютно не согласен. Где нет производства, где земли не используются по назначению, где никто ничего не делает — да, там люди начинают пить. А если у крестьян есть работа, за которую платят нормальные деньги, создаются условия для жизни, строятся школы, больницы, жилье — там не спиваются. Я не знаю, что такое пьянство, хоть и работаю в сельском хозяйстве 15 лет.

С кадрами в Московской области абсолютно другая проблема — сумасшедшая востребованность в рабочей силе, дефицит сотрудников. Но люди не хотят работать в сельском хозяйстве, потому что здесь в сезон рабочий день и неделя не нормированы, работать надо больше, существует зависимость от погоды. А рядом находятся промышленные предприятия, аэропорты, где рабочий график расписан по часам, дням и неделям. В результате, несмотря на то, что мы в состоянии платить даже большую заработную плату, а механизаторы у нас получают в среднем 25—30 тысяч рублей, мы не всегда можем в полной мере укомплектовать сотрудниками наши предприятия, вынуждены привлекать рабочую силу из регионов.

То, что в сельском хозяйстве работают только летом, а зимой бьют баклуши, это миф. Все то, что мы производим — огромный объем овощей и картофеля — мы закладываем на хранение. А когда у тебя на хранении 70 тысяч тонн — то и зимой всем хватает работы. Правда, в зимнее время года рабочий день нормирован, чего летом не бывает.

— То есть, сбыт идет и зимой?

Конечно, мы же на рынке 365 дней в году. Являемся поставщиками сетевых магазинов, куда везем 80—85% всей продукции: в «Ашан», «Перекресток», «Седьмой континент», «Копейка», «Пятерочка». Работаем по муниципальным заказам, в том числе и с правительством Москвы. Наши овощи уже 7 лет едят питомцы Московского зоопарка. И это не какой-то неликвид, а первосортная продукция, как и для людей.

— Как с конкуренцией? Не давит ли импорт? Я часто вижу на рынке израильскую морковь…

Все таки овощи из Израиля и других стран на нашем рынке появляются именно в межсезонье, когда местный старый урожай уже закончился, а новый еще не собрали. Такова уж специфика. Даже мы, работая с сетевиками, в межсезонье продаем под нашим брендом импортные овощи, чтобы постоянно присутствовать на рынке. Этого можно было бы избежать при активном использовании региональных связей, разных климатических зон России. Период межсезонья длится не так много, всего 2 месяца — с середины апреля по середину июня, и южные сельхозпроизводители вполне могли бы закрыть эту «дыру». Совсем без импорта, безусловно, обойтись нельзя, но его объемы можно было бы минимизировать. Я считаю, что в этом процессе должно бы поучаствовать государство.

Что касается ситуации внутри Московского региона, то, так как чем меньше перевозок, тем более качественной остается продукция, конкурентов у нас стало меньше. Но есть сильные хозяйства, которые за последние годы существенно увеличили объем продукции.

А вот если коснуться ситуации с выращиванием и сбытом картофеля, то в ближайшие годы следует ожидать появления крупных игроков на этом рынке. Но их следует ожидать никак не в Московской области, а в более отдаленных регионах, где есть большие земельные ресурсы. У нас же, в Подмосковье, мы жестко ограничены земельными ресурсами, так как вся земля, в том числе и сельскохозяйственного назначения, продана. А используется она порой неэффективно или даже вообще не используется, а превращена в актив, чтобы потом продать по очень высоким ценам.

Что касается спроса, то если я завтра увеличу объем продукции на 30—40%, она все равно будет востребована, ее будет куда продать. Рост производства до 15% в год для нас вполне приемлем.

— С какими трудностями приходится сталкиваться, с чем приходиться мириться в своей работе?

Когда приезжаешь на запад и смотришь, как устроена работа аналогичных предприятий, видишь, что их специализация очень узкая: один выращивает рассаду, второй выращивает продукцию, третий ее фасует, четвертый перевозит, пятый продает. Мы же взяли на себя все, кроме розничной продажи. Дело в том, что связи между предприятиями у нас в стране не так хорошо выстроены, трудно найти надежных партнеров.

Кроме того, сельскохозяйственная наука в России приказала долго жить — все семена, используемые нами, голландской селекции, средства защиты, сельскохозяйственную технику-все покупаем на западе.

— Кстати, о сортах — какие предпочтения сейчас у потребителей, какие овощи сейчас в «моде»?

Происходит повышение благосостояния населения, человек начинает задумываться о здоровом питании, а не просто о том, как, извините, набить брюхо. Поэтому появляются новые, более дорогие и ценные, сорта и культуры. Красноречивый пример — в Европе падает потребление картофеля! Люди ищут источник витаминов в других овощах, хотят более дорогой и ценный продукт.

У нас пока ситуация иная, по благосостоянию и потреблению мы не находимся на европейском уровне, но все равно, определенная схожая тенденция есть.

Поэтому держим руку на пульсе. Постоянно испытываем новые сорта, работаем с семеноводческими кампаниями, ежегодно на пробу берем 10—15 сортов и гибридов, этот процесс перманентный. Из этого количества, наверно, до 5 сортов берется на заметку, потом пробуется в производстве, что-то выращивается потом в массовых объемах.

— Когда вы только начинали работу, было модно говорить о вредных удобрениях — нитритах, нитратах… Сейчас чаще речь идет о генетически модифицированных продуктах. Не преувеличена ли их опасность?

Как таковых генетических модификаций бояться не стоит, так как они производятся для ускорения селекционного процесса, сам по себе этот момент можно назвать положительным. А вот чтобы конечный продукт не был вреден для людей, необходим соответствующий контроль. На сегодня в России эта работа поставлена плохо. Проще запретить. Что касается нас, то мы много работаем на Москву, а там контроль на этот счет очень строгий. У нас экологически чистая продукция, и это не просто красивые слова. Ведь наши потребители — люди, зачастую — дети. Ни одни килограмм без сертификации не продается, что подразумевает проверки и на генные модификации.

Подчеркну, что в скором будущем мы заканчиваем процесс сертификации по международному стандарту ISO 9000.

Тем, кого напугали СМИ, могу посоветовать покупать овощи и фрукты известных производителей в известных магазинах. К тем, кто торгует с машин, претензии предъявлять, конечно, смысла нет. Так реализовывать свою продукцию могут и добросовестные сельхозпроизводители и оптовики, часто такую торговлю организуют муниципалитеты. Но как ни крути, если нас, как агропредприятие, проверяют «по полной», то тем, кто торгует с машин, обойти эти проверки гораздо проще.

— Вы уже много лет сотрудничаете со Сбербанком. Насколько, по вашему мнению, перспективно сотрудничество сельхозпредприятий и банковских структур?

Со Сбербанком наиболее активно работать мы начали уже после кризиса 1998 года. На сегодня это основной наш банк-партнер. На что взяли кредит в первый раз — точно уже не вспомню, но можно сказать уверенно, что эти деньги пошли на дальнейшее развитие. У нас сейчас замечательная кредитная история. Все компании, входящие в холдинг, являются на протяжении уже 5—6 лет VIP-клиентами Сбербанка, поэтому имеют определенные льготы.

Наше сотрудничество предполагает как краткосрочное, так и долгосрочное кредитование. Но в плане долгосрочных ресурсов, в том, что касается сельского хозяйства, по моему мнению, Сбербанку нужно еще поработать.

На сегодняшний день для развития сельхозпредприятий появились огромные возможности — разные программы, тот же национальный проект. Грешно всем этим не пользоваться, когда «длинные» деньги дают почти без процентов. «Дмитровские овощи» привлекают порядка 350 млн. рублей ежегодно, для сельского хозяйства это много. Мы всегда говорили: для динамичного развития дайте нам длинные дешевые деньги. Такая возможность стала появляться.

— Банальный, но неизбежный вопрос: каковы ваши планы на будущее?

Мы разработали программу развития холдинга на 2007—2010 годы, в рамках которой развиваем определенные направления. Есть четыре главных положения: к 2009 году увеличить объемы производства овощей до 100 тысяч тонн в год; до 2009 года увеличить поголовье скота в два раза, построить новые современные фермы; построить за три года еще 25—30 тысяч кв. метров складов; приобрести и построить не менее 100 квартир для работников. Таким образом, трехлетний инвестиционный портфель составляет 1—1,2 млрд. рублей.

— Наступает весна, многие ищут спасение от авитаминоза в таблетках. Стоит ли это делать, или нужно просто есть овощи и фрукты?

Честно говоря, я таких любителей таблеток не встречал. Скажу так: салаты и овощи нужно покупать российские. У нас достаточно жесткие законы, касающиеся сертификации. Я не считаю, что даже сейчас вопрос недостатка витаминов достаточно насущный.