Другие материалы номера:
	Под маркой "Сходня"

Двигатели рынка

Я стою во главе предприятия уже 24 года. До 91-го года на предприятии работали 950 человек, и выпускалось порядка 600 тысяч электродвигателей одной номенклатуры: 0,18-0,25 кВт. Сегодня у нас порядка 400 человек - половина осталась. Провели перестройку структуры предприятия, уменьшив количество отделов, служб. Расширили номенклатуру изделий в шесть раз: стали выпускать двигатели от 0,06 кВт до 1,1 кВт. Сегодня мы выпускаем в месяц порядка 20 тысяч двигателей, в основном, специальных: для газонокосилок, бетономешалок, насосов, вентиляторов, электроприводов станков и т.д. Порядка 50-52% производимого мы поставляем на запад. Основные потребители - Италия и Германия. Также мы работаем с Ирландией и Австралией. Вот четыре наших зарубежных партнера. Остальная продукция идет на внутренний рынок. В свое время были у нас задержки по зарплате - небольшие, порядка двух месяцев, но были. Возникали и проблемы с уплатой налогов. Заслуга коллектива состоит в том, что мы в те трудные времена удержались на внешнем рынке. Оттуда, как известно, если уходишь, то уже не возвращаешься. Поэтому мы тогда сознательно шли на убытки, компенсируя их частично за счет цен внутреннего рынка. Удержались. И, начиная с 1998 года, у предприятия этих проблем нет. Заказы на наши двигатели поступают и с внутреннего и с внешнего рынка, мы создали совместное предприятие с западногерманскими партнерами. Платим налоги. В этом году мы вернули практически все долги, которые когда-либо брали. Раньше у нас бартерная составляющая была 80-85%. Сегодня его величина - 15-20%. Остальное - "живые" деньги. Вот вся наша "новейшая" история.

Сокращение штатов как-то отразилось на работе производства?

Изначально при реструктуризации ставилась задача: эффективность не за счет численности, а за счет грамотной работы. К концу года мы хотим поднять среднюю зарплату работникам завода за счет более рационального использования рабочего времени. Сейчас остро стоит вопрос о замене техники. Оборудование стареет очень быстро, в течение буквально десятка лет, а мы за последнее время смогли обновить только самое необходимое. На техническое перевооружение нужны кредиты, по лизингу или простые. Но кредит нам выгоден только не более, чем под 12%. В случае замены оборудования даже при расширении производства, не думаю, что мы будем увеличивать штат, так как новые линии будут автоматизированы.

Каким образом удалось стать действительно конкурентоспособным предприятием на западных рынках? Ведь не секрет, что туда достаточно сложно пробиться? Или это старая история?

Ну, в советское время на экспорт мы поставляли порядка 3-4% от объема производимой продукции. А когда внутренний рынок рухнул - пришлось поездить: Германия, Италия… искали рынки сбыта. Использовали связи бывших советских внешнеторговых организаций. Вот так: поездки, личные встречи, разговоры… Потом организовали совместное предприятие. Совместная работа очень хорошо повлияла на весь процесс производства на "Мосэлектромаше": поменялся подход к делу со стороны наших рабочих. Люди постепенно проникались идеей, что надо делать пусть не торопясь, но качественно. Когда была плановая экономика, волей-неволей, любой ценой - количество. Сейчас тоже, конечно, у нас есть план, но этот план рассчитан так, чтобы выпускать хорошо сделанные, качественные изделия.

Значит, в основе конкурентоспособности на западном рынке выпускаемых вами двигателей лежит не только цена?

Все-таки качество впереди. Цена, конечно, тоже играет свою роль, но на этом уровне тяжело бороться с югославами, румынами, китайцами, болгарами. Скажем, те же китайцы предлагают цены практически половинные от наших, но у них и качество - "половинное". Качество - прежде всего, затем своевременность и стабильность поставок. У нас продвижением товара и внешнеэкономическими связями занимается специальная маркетинговая служба. Они знают всех наших потребителей и поставщиков. Сегодня мы собираем двигатели, если можно так сказать, на одном конвейере: без особых различий для внутреннего и внешнего рынка - требования к качеству едины. Могут, конечно, быть определенные тонкости: разное напряжение, разные токи, разный внешний вид, в конце концов. Но качество - одинаковое. Ведь на внутреннем рынке конкуренция сложилась тоже очень высокая. Раньше, в советское время мы были монополистами, а сейчас в России появились 7-8 заводов, которые тоже могут делать двигатели, подобные нашим.

Были ли какие-нибудь сомнения или трудности, когда предприятие акционировалось?

Мы были на полном хозрасчете в начале 90-х, потом после принятия решения об акционировании, мы полностью выкупили завод. Сейчас у нас около 1100 акционеров. Это был правильный шаг. Сегодня от потенциального западного партнера первый вопрос, который слышишь: "А какое у вас предприятие? Частное или государственное?" Частное их радует больше. Наверное, здесь сказывается старое недоверие к бывшим советским госструктурам, а частное им, видимо, ближе по духу, потому что там есть конкретный владелец и работники трудятся с большей заинтересованностью в результате.

Расскажите чуть подробнее о совместном предприятии?

Оно создано в 93-м году совместно с немцами. Мы разрабатывали для них специальные двигатели для газонокосилок разных мощностей и бетономешалок. Немцы нам помогли в разработке, испытании и внедрении на рынок. Почти 100% продукции СП идет на германский рынок. И вполне может так оказаться, что, покупая немецкую газонокосилку, вы обнаружите там двигатель российского производства.

А как выглядит российский потребитель двигателей "Мосэлектромаш"?

Трудно описать общую картину… Раньше у нас был один главный потребитель: машиностроение, которое забирало львиную долю производимых нами электродвигателей: для станков, для газосварочных аппаратов. На втором месте было сельское хозяйство, и только потом - сектор культбыта… Были оптовые потребители, бравшие у нас 60-80 тысяч двигателей в год. Сейчас все поменялось: машиностроители не так активны, хотя, например, стали заказывать больше двигателей для лифтов. Сейчас появилось очень много мелких покупателей, которые берут по 100-200 единиц нашей продукции. Значительная ее доля используется в том, что называется "товары народного потребления": небольшие станки, газонокосилки, насосы и т.д. То есть сейчас спрос определяется бытовым рынком. Конечно, если начнет подниматься машиностроение и сельское хозяйство, то потребность в двигателях возрастет довольно резко. Сейчас мы много работаем в производителями насосов для бытовых нужд, и, соответственно, ведем свои разработки в этом направлении. Раньше насосов такого типа практически не было - был только тот, что выпускался заводом "Динамо". Потом хлынул поток западных изделий, но скоро иссяк из-за невыгодности и дороговизны. Ну, а сейчас появляются неплохие российские товары, которые вполне конкурентоспособны. Внутренний потребительский рынок развивается и будет развиваться. Многие российские производители выпускают сегодня товар абсолютно не хуже и, одновременно, дешевле западных аналогов - единственно, часто не имеют раскрученной торговой марки.

Можно ли определить на какой ступени качества, относительно мировых производителей стоят лобненские двигатели?

Ну вы же знаете, японские и корейские телевизоры по качеству и функциям отличаются немногим. А разница в цене, между тем, значительна. Как я уже говорил, дело в известности торговой марки. Также и в мире двигателей есть три уровня известности. Первый: самые известные фирмы типа Siemens, AIG, ABB… Их двигатель ненамного лучше, чем наш - мы специально проводили сравнительные испытания. Но у них есть имя, за которое платит покупатель в случае, если он производит дорогое оборудование с претензией на престижность. Наши двигатели находятся на втором уровне: цена ниже в полтора раза, предназначены для массового применения. Рядом с нами изделия предприятий Восточной Европы и Прибалтики. На третьем уровне - самые дешевые и ненадежные китайские двигатели. В их случае, цена определяет все. Такая иерархия сложилась уже давно, и когда мы общаемся на выставках с производителями и покупателями, то каждый хорошо знает свою нишу и ценовую категорию. Нашу торговую марку специалисты на западе знают очень хорошо. Впрочем, иногда, по особому заказу, мы ставим на наши электродвигатели табличку с маркой, которую просит клиент. Причина этого требования, в основном, маркетинговая. Знаток, конечно, сразу определит, кто и где произвел данный двигатель. Но таковы правила рыночной игры - по ним все и играют. Бывает, что в торговые отношения вмешивается политика. Скажем, предлагаемые Вильнюсом двигатели западные страны часто берут не за качество, а по соображениям сочувствия к судьбе маленькой развивающейся европейской страны. В торговле особую роль играет и традиция: привычка покупателя, партнера к определенной марке и определенному поставщику. Ведь процесс перехода на нового поставщика может занимать 3-4 года со всеми испытаниями и согласованиями. Поэтому со многими нашими клиентами у нас долгие и доверительные отношения. Когда-то мы нашли друг друга - через выставку, рекламу или интернет - и теперь держимся вместе. Впрочем, конечно, и новых партнеров по бизнесу стараемся находить. В 1993-1994 мы провели хорошую рекламную кампанию в западных специализированных изданиях. Заявили затем о себе, представляя свою продукцию на выставках в Италии и Германии. Наладили большое количество контактов. Какие-то привели к сотрудничеству, какие-то нет, но польза ощутима. Необходимо каждый год ездить на деловые встречи, общаться с другими производителями, выяснять условия, следить за развитием рынка. Конкурентов и предложений на западном рынке много, и подвохов тоже приходится ждать. А вообще все тонкости внешнеторговых отношений мы познавали сами, на своем опыте. Были промашки, были удачи - так и двигались, полагаясь только на себя.

Удовлетворены ли Вы сейчас объемом той доли рынка, которую занимает "Мосэлектромаш"?

Как только наступит удовлетворенность - начнется спад. На всех совещаниях я ставлю перед руководителями задачу: осваивать новые пространства рынка. У коллектива должна быть цель и перспектива, тогда движение вперед идет легче. Да, у нас есть своя доля рынка, но ведь нужно развиваться. Поэтому сейчас принимаем и разрабатываем любые, даже самые небольшие заказы. Стоять на месте ни в коем случае нельзя, особенно, когда конкуренты рядом. Всю свою прибыль мы направляем на пополнение оборотных средств, которых, как обычно, на все не хватает. За прошлый, 99-й год мы увеличили номенклатуру на 19%. В этом году будет примерно столько же. По нашим расчетам, мы можем еще увеличивать это цифру до 40-50% - за счет организации труда, за счет внедрения разработок и т.п. Дальше уже будут нужны капиталовложения и современное оборудование.

В свете таких планов, ведется ли работа со Сбербанком?

Сейчас прорабатывается вопрос кредитов. А так мы держим в Сбербанке счета, постепенно переходим на зарплатные карты. Думаю, система банкоматов будет развиваться в области. Много работаем со сбербанковскими векселями - хорошая схема для расчетов с российскими клиентами. С западными партнерами мы ведем дела через аккредитивы. Иногда используем предоплату. А с некоторыми постоянными партнерами у нас джентльменские отношения, построенные на доверии. Но это, конечно, только те, кого мы хорошо знаем.