1700 филиалов: как обеспечить гибкость системы

«Сбербанк для Вас» № 1 (6), 2002

Среднерусский банк - крупнейший среди 17 территориальных банков Сбербанка России. Он был образован в начале прошлого года путем объединения Московского областного, Рязанского, Тульского, Калужского, Тверского, Брянского и Смоленского банков. Вновь созданный Среднерусский банк обслуживает 7 областей Центрального региона России. Вошедшие в новый финансовый институт 7 территориальных банков имеют различные показатели деятельности, обусловленные не только разницей экономических потенциалов областей, но и взвешенностью управленческих решений и подходов, а также количественными и структурными показателями их учреждений. Подробнее о реорганизации - Эллина Ермилова, и.о. директора Планово-экономического управления Среднерусского банка Сбербанка России.

Стратегическая цель деятельности нашего банка - высокий уровень обслуживания клиентов и сохранение позиций конкурентоспособного банка. Эти требования и легли в основу оптимизации организационной структуры банка, или, другими словами, реорганизации филиальной сети для создания более сильных в финансово-экономическом плане структурных подразделений.

Итоги работы за прошедший год - первый год жизнедеятельности Среднерусского банка - свидетельствуют о правильности выбранного курса.

Создание крупных универсальных банковских учреждений привело к укреплению банковского механизма, ставшего еще более мощным и самое главное гибким и оперативным в своей работе. Разумеется, это процесс не одного дня, требующий взвешенных и грамотных решений, над которыми, в частности, работал и продолжает работать Планово-экономическое управление банка.

Эта задача, на первый взгляд, может показаться внутренним делом банка, о котором, может быть, даже и не стоило бы слишком много говорить. Однако, преобразования в банке имеют свою конкретную цель. По сути, они должны определить нынешний и перспективный облик банка, его возможности и потенциал. Может ли это быть неинтересно клиентам?

Значительное расширение зоны обслуживания клиентов (ведь в "территории" Среднерусского банка теперь немного-немало 7(!) крупных областей с развитой экономической инфраструктурой) требует придать работе служб и подразделений банка слаженный характер. Их соподчиненность и взаимодействие должны обеспечивать четкое и оперативное решение стоящих задач.

В настоящее время в Среднерусском банке - свыше 1 700 филиалов, причем на долю Московской области приходится около 40% от их числа. Много это или мало - вопрос практический, нуждающийся в постоянной корректировке в зависимости от многих факторов. И все же каковы они?

Сбербанк России со всей его разветвленной филиальной сетью, сформированный изначально как банк розничных услуг для населения, и сегодня выполняет эту свою социальную функцию. Речь идет о таких операциях, как зачисление пенсий, в том числе и военных, выдача социальных пособий, компенсаций и других государственных выплат. Кроме того, учреждения банка ведут прием платежей в бюджет и делают это бесплатно. Все эти операции, по сути, убыточны для банка. Таким образом, все издержки по ним банк покрывает за счет заработанной прибыли.

Развитие филиальной сети, расширение перечня банковских услуг, оказываемых населению и предприятиям, создание кредитной организации, отвечающей современным требованиям - все это нуждается в значительных капитальных затратах.

Филиальная сеть объединенных территорий неоднородна. Так, если в Московской и Тверской областях удельный вес сельских филиалов - около 30% всех филиалов, то в Рязанской - уже 63%, а в Брянской - 78%.

Нередко филиалы на селе находятся в стороне от основных магистралей, что увеличивает расходы на их обслуживание и содержание, это в свою очередь ведет к снижению массы прибыли и в итоге может негативно сказаться на процентной политике банка. Такие филиалы, как правило, не имеют телефонной связи и значительно удалены от опорных пунктов милиции, что провоцирует преступные посягательства на имущество и вверенные банку денежные средства. Однако жители "глубинки", где порой экономически неоправданно содержание стационарных филиалов, не забыты банком. Здесь работают передвижные операционные кассы - мобильные и компактные подразделения банка.

В каждом случае целесообразность работы и размещения филиалов определялась с учетом мнения местных администраций, представляющих интересы населения.

А лейтмотив всей этой работы был такой: клиенты должны быть довольны.

Как это сделать? Как добиться того, чтобы преобразования в банке были бы не только понятны, но и приняты и крупным корпоративным клиентом, работающим в промышленном центре, и, скажем, пенсионеркой, живущей в отдаленном населенном пункте?

Согласитесь, задача была не из простых. Но ее удалось решить достойно и оптимально. Особое внимание было уделено повышению эффективности работы, выявлению потенциала наращивания ресурсной базы и перспектив расширения банковских услуг. По сути, эти три ключевых параметра и легли в основу всей этой работы.

Ее характер был конструктивным, ведь речь идет о том, чтобы укрупнение отделений позволило бы создать не только мобильную и управляемую структуру, но и дало бы простор реализации более крупных инвестиционных проектов, расширило спектр и объемы операций на рынке кредитов.

Эта работа, проводимая на территории семи областей, требует выверенных и грамотных решений, учитывающих особенности экономики конкретного региона. С учетом перспектив развития районов решаются вопросы об открытии новых филиалов или улучшении размещения действующих.

Подход "лучше меньше - да лучше" оказался вполне обоснованным. Повышать эффективность филиальной сети банка можно и нужно. Этому служат и наращивание объемов и видов банковских услуг, и повышение интенсивности труда персонала, и ориентация графиков работы филиалов на поток клиентов.

В итоге, на сегодняшний день услугами банка может пользоваться больший круг клиентов-представителей среднего и малого бизнеса, строительства, транспорта и связи. Существенно возросли и масштабы банковских операций, которые вышли далеко за границы ставших уже привычными территориальных сфер деятельности подразделений банка.

Словом, от проведенной реорганизации филиальной сети выиграли и банк, и клиенты. Ведь она ускорит внедрение мощной технической базы и обеспечит современными офисами и системами связи банковские учреждения не только в экономических центрах, но и на периферии. Следовательно, повысится и уровень обслуживания клиентов. А в банке так и должно быть: ведь клиент вправе рассчитывать на это.